销售情况

　　(三)从“分销渠道”转变到“方便”

还有比方用户触达策略，我到底要给用户触达 3 次还是 5 次？好比方我们现在有一些做培训的朋友，在做服务号的时候，有一些 benchmark：关注我们服务号， 48 小时内去触达用户，效率是最高的。我要在 48 小时之内触达多少次效果最好？这个 n ，我们就可以通过数据分析的方式来找到这魔法数字。

1．财务部应于每月××号前将未收款明细表交至销售部。

1．运输部将客户签字确认的回执交给财务部与销售部，财务部针对不同客户开具相应的发票。

第14条 销售业务员提交“坏账申请书”时，应将客户的名称、负责人姓名、营业地址、电话号码等填写清楚，并将申请事实及理由做简明扼要的叙述，经销售经理、营销总监批准后，连同账单或差额票据转交财务部处理。

“排名前10名的，大部分都是一线销售和市场同事，而且他们大部分都来自于A产品团队。而A产品的负责人，是哭穷最多的人。”

本着差旅费用管理一手抓预算，一手抓差旅政策的原则，我建议咱们今年的差旅预算构建明确的差旅政策：按团队，按工种，按级别给出差旅费用标准。

第13条 交易开始。

2月21日，撬动拐点增长大会在上海举办。撬动企业战略咨询创始人、董事长姚荣君指出企业已经从管理时代跨越战略时代进入到战役时代，旧工具不再适用，需要通过发动战役变现战略，捕获新的增长点，实现从0-1、1-10、10-100的跨越。同时，在达成拐点的过程中，不同量级企业、不同生命周期中存在的战略共性误区，也引人深思。

第一要素是创业者。创业者的选择决定了关键一战的成败，这一点无需多证，商业史上有太多因主将的决策不同，导致的历史进程不同，最终走向不同的结果。因此，创业者不仅需要提高战略素养，更重要的是，创业者需要识别出企业每年无数动作中，最关键的那一战，然后将资源聚焦。

第二要素是决战点。决战点是企业最能发挥战略优势的一线。以老品牌焕新为例。老品牌的消费人群如果长期固化为老一代消费人群，随着时间推移，他便失去了年轻人的这一部分人群增量。拓新是品牌永远需要做的事情。以奥康皮鞋为例，奥康的战略是“更舒适的男⼠⽪鞋”，但是今天的年轻人对皮鞋的穿着场景，几乎无感知。撬动为奥康捕捉到运动潮流与职场刚需间的巨⼤反差上，创新出“运动皮鞋”舒适产品。借势运动鞋的⻛潮，关联它的舒适与时尚，同时放⼤它的不商务，开创⼀个兼容性产品，就能借力打力，颠覆消费者对皮鞋的认知，掀起皮鞋新革命，最大化的输出奥康的品牌价值，实现奥康品牌焕新。

第三要素是连续性。多场战役叠加的势能能牵动对手的节奏。一场战役获胜并不代表结束，而是下一场战役的开始。学会从成功里面无限制地裂变，当成功复制到10、100时，它会形成乘法效应，而非加法效应。

冬奥会意外走红只是舒福德开拓中国市场的第一个起点，撬动为舒福德制定了连续输出的后续战役节奏。2022年7⽉，在第37届深圳国际家具展上，舒福德推出“⼀键⼊眠”的智能床产品，并借此向市场阐述了“智能床”的定义，界定了品类的标准，并⼀举加深了舒福德与智能床之间的等号，强势占领了消费者⼼智。2022年11月，舒福德启动硬广传播，同时开了一场刷新全行业记录的发布会，抖音直播平均观看时长36分钟，远高于平均60秒的时长以及头部主播的观看时长，累计超230万人观看，引发竞品、经销商、供应链、科技圈等众多关注。此战结束，“一键入眠”价值开始在顾客端占位，舒福德展示了自己智能床全球领导者的行业地位、智能床发明者的技术优势、智能床品类标准制定者的不争事实。如今，舒福德的专卖网店渠道建设也已启动招商，几场会议开完，加盟风潮基本形成。

第一是以行业范式展开竞争：复制别人的成功性几乎为零。

第二是以落后的工具驱动增长：忽略历史与市场变化。

第三是以单一的要素形成壁垒：忽视企业整体战略。

从战术到战略，再到战役，不同历史周期的企业成功背后有一套内在逻辑。在深研战略近20年后，姚荣君洞察到企业在理论创新与品牌实践中存在尚需改进的地方。而他本人，作为创业者再次出发。撬动战略专家团队拥有十余年战略咨询实战操盘经验，近百个行业的实战经验，打造了数十个成功的商业案例，助力从0-1、1-10、10到100，登顶行业龙头等各个阶段的企业，实现战略转型升级，获得良性增长。

在战役领域，市场上找不到第二家撬动。2022年是撬动团队在原有的战略咨询基础上重新出发的一年。通过创新与突破自我，在瞬息万变的商业社会，为企业提供与时俱进的企业战略咨询服务。未来一年一度的撬动拐点增长大会，撬动团队将继续和各领域领袖一起，洞见拐点。姚荣君表示：“我们手上有逆境中最佳实践的企业，有实战中总结的最前沿的知识和能力，可以去系统性地输出。你要成为下一个商界领袖，必须要来撬动的课堂听一听。”